Jaanika blogi

Teadmusjuhtimise analüüs Bukowitzi ja Williamsi mudeli põhjal

Teadmusjuhtimise analüüs Bukowitzi ja Williamsi mudeli põhjal

Analüüsin ühe väike-ettevõtte (alla 10 töötaja) teadmusjuhtimist Bukowitzi ja Williamisi teadmusjuhtimise mudeli põhjal. Kõnealusel ettevõttel puudub tegelikult järjekindel teadmusjuhtimise strateegia. Seega on analüüsi eesmärk kirjeldada olemasolevate mehhanismide toimimist ja tuvastada vajakajäämised.

Valisin analüüsiks Bukowitzi ja Williamsi mudeli, kuna selle mitte-lineaarne ülesehitus ja etappide kirjeldus sobituvad kõige paremini ettevõtte olemasolevate teadmusjuhtimise fragmentidega.

Bukowitzi ja Williamsi teadmusjuhtimise mudel

Bukowitzi ja Williamsi teadmusjuhtimise mudel

Järgnevalt kirjeldan Bukowitsi ja Williamsi mudeli elementide esinemist valitud ettevõtte teadmusjuhtimises.

Get (hangi) – Dalkiri (2005) järgi koosneb see esimene faas probleemide lahendamiseks, otsuste langetamiseks või innovatsiooniks vajaliku info kogumisest.
Analüüsitavas ettevõttes koguvad ja filtreerivad töötajad ise otsuste tegemiseks ja probleemide lahendamiseks vajalikku infot. Infoallikad ulatuvad sealjuures internetiavarustest erialaekspertide ja kolleegideni. Ettevõttel on olemas ka intranet, kuid see on aktiivsest kasutusest mitmel põhjusel kõrvale jäänud ning sisaldab kasulikku infot mõõdukalt. Allikad ja infot otsimise viisid valivad töötajad enamasti ise, vaid mõne ülesande puhul on lahenduskäik või infoallikad kohe teada.

Use (kasuta) – see faas Bukowitzi ja Williamisi mudelis tähendab info kombineerimist uudsel, innovatsiooni soodustaval viisil (Dalkir 2005).
Analüüsitavas ettevõttes ei saa töötajad tihti leitud info abil kohe oma probleeme lahendatud või otsuseid langetatud, vaid peavad leitud lahendusi oma kontekstile kohandama, midagi välja jätma või lisama vms. Seega on kasutamise faas pea iga ülesande puhul kergesti äratuntav.

Learn (õpi) – Dalkiri (2005) järgi kujutab see faas endast õppimist kogemustest kui konkurentsieelise loomise viisi. Organisatsiooni mälu peaks olema loodud nii, et see võimaldaks õppimist nii edulugudest (best practices) kui ka eksimustest (lessons learned).

Analüüsialuses ettevõttes toimub selline reflektsioon tavaliselt töö käigus: vahetult pärast õnnestunud/ebaõnnestunud projekti/sammu tegemist, projektide lõpetamisel ja uute alustamisel. Ent see reflektsioon on tihti kas individuaalne või leiab aset kolleegide suulise suhtlemise käigus. Saadud õppetunde panevad töötajad küll vahel kirja, kuid ebajärjekindlalt ning hajutatult.

Contribute (panusta) – panustamise faasis keskendutakse sellele, et töötajad kannaks õpitu üle ka ühisesse teadmusbaasi viisil (Dalkir 2005). Ainult nii saab üksikisikute asjakohast teadmust teha kättesaadavaks ja nähtavaks kogu asutusele. Selles etapis on oluline filtreerida välja ja üldistada just see teadmine, millest ka teistel asutuse töötajatel kasu oleks. Teadmise jagamise soodustamiseks tuleb näidata, kuidas see on kasulik nii töötajale kui asutusele tervikuna.

Siin on analüüsitava ettevõtte teadmusringluses üks nõrgemaid kohti. Nagu juba mainitud, kodeerivad töötajad õpitut enamasti ebajärjekindlalt ning hajutatult või siis jagavad seda vahetu suhtluse käigus. Ettevõtte paindlik ja lame hierahia soodustab küll informaalset teadmiste jagamist, kuid järjekindla teadmusjuhtimise strateegia puudumise tõttu kõnniks suurem osa töötajate väärtuslikust individuaalsest teadmisest minema koos nendega.

Assess (hinda) – Dalkir (2005) kirjeldab, et see etapp leiab aset pigem grupi ja organisatsiooni tasandil. Hindamise käigus vaadatakse kriitiliselt üle intellektuaalne kapital, tuvastatakse kriitilise tähtsusega teadmised ja kaardistatakse olemasolev intellektuaalne kapital tuleviku vajaduste suhtes.

Kõnealuses ettevõttes leiab selline hindamine aset pigem vajaduse ajel ja spontaanselt arengu käigus: muutustele reageeritakse siis, kui need endast märku annavad. Näiteks osutavad töötajad ise oma pädevusest olulisel määral välja jääva ekspertteadmise puudumisele või siis toimub selline hindamine uue töötaja otsimisel või uute projektide alustamisel.

Asutuse liikmetel on ettevõtte arengusuunast mõneti erinevad arusaamad ja seega erinevad kohati ka mõtted sellest, millist intellektuaalset kapitali on tulevikus tarvis. Seni on väike arv töötajaid kasvatanud oma teadmisi ja asunud vajadusel täitma uusi rolle. Üksikute töötajate võime erinevate rollide täitmisel on siiski piiratud ja ei suuda ühel hetkel tagada jätkusuutlikku arengut. Seega on ettevõte jõudnud punkti, kus strateegilisem lähenemine oleks hädavajalik.

Build and sustain (kasvata ja säilita) – see Bukowitzi ja Williamisi mudeli aste tagab, et asutuse intellektuaalne kapital hoiab selle konkurentsivõimelisena ka tulevikus (Dalkir 2005). Selleks on vaja ressursside paigutamist teadmuse ja kasvatamisse ja säilitamisse.

Kõnealuse ettevõtte paindlik iseloom on soodustanud töötajate järjepidevat, omal initsiatiivil teadmiste kasvatamist (nii töökohal informaalselt kui tööväliselt õppides) ning rakendamist töös. Ent nagu ka eelpool välja toodud, jätab strateegilisel lähenemise puudumine asutuse väga haavatavaks üksikute töötajate lahkumise suhtes.

Divest (teisalda) – Bukowitzi ja Williamisi viimases, teisaldamise faasi mõte on selles, et organisatsioon ei tohiks hoida kinni intellektuaalsetest või materiaalsetest ressurssidest, mis enam väärtust ei loo (Dalkir 2005). Intellektuaalse kapitali puhul on tüüpilisteks teisaldamise sammudeks näiteks patentide omandamine, spin-off ettevõtted, töö sisseostmine, töö- või partnerluslepingu lõpetamine jne. Samas peab olema kindlasti strateegiliselt läbimõeldud ja kaalutud sammuga.

Ettevõte väiksuse tõttu on nt töö sisseostmine tavaline praktika ning teisaldamine on harjumuspärane osa ettevõtte tegutsemisviisist. Kuna väike arv töötajaid täidab palju erinevaid rolle, siis sellel kujul ebavajalikku intellektuaalset ressurssi praktiliselt ei teki. Küll aga tekib palju ajaloolisi failiversioone, mille kasutatavus tulevikus on kaheldav ja mis võivad süstematiseerimata salvestamise puhul tekitada hilisemates info-otsijates palju segadust.

Kokkuvõttes tuleks ettevõttel välja töötada sihipärane teadmusjuhtimise strateegia ja paika panna kasutatav infrastruktuur ning mehhanismid. Strateegia väljatöötamisel peaks kaasama kõiki töötajaid (nii väikse ettevõtte puhul täiesti tehtav), et strateegiat oleks ettevõtte igapäevatöö kõrval hõlbus rakendada. Eriti tugevalt tuleks keskenduda panustamise, hindamise ja kasvatamise faasidele, kuna need on praeguse teadmusjuhtimise seisu juures kõige nõrgemad.

Kasutatud kirjandus:
Dalkir, K. (2005). Konowledge Management in Theory and Practice. Boston, MA: Butterworth- Heinemann.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *